FELICIDAD, RETRIBUCIÓN e INTELIGENCIA COLECTIVA

¿Es malo el dinero?.

Pues lo es tanto como un martillo, con el que se puede clavar una alcayata para colgar un Van Gogh pero también se puede matar de un golpe a una persona. El dinero es una herramienta y como tal es neutro, todo depende de cómo se utilice. Lo que sí es malo es el afán de dinero, la avaricia; de eso lamentablemente como sociedad nos estamos dando meridiana cuenta durante esta terrible crisis que nos atenaza (como individuos ya deberíamos saberlo desde pequeños, pero quizás haya sido justamente ese el problema).

En este post pretendo hacer una propuesta sobre la posibilidad de unir términos que aparentemente tienen poco que ver, como la retribución, la felicidad y la inteligencia colectiva en las organizaciones.

El profesor de la Harvard B.S. Michael Norton expone en TED Talks cómo la felicidad puede “comprarse”. Se trata de un provocador juego de palabras, mediante el que analiza la realidad de cientos de casos documentados de personas cuyas relaciones, familias, amistades, sus vidas al fin, han quedado destruídas tras recibir un aparente regalo de la fortuna a través de un premio de lotería o similar.

Defiende Norton que la incapacidad del dinero para traernos felicidad es que lo gastamos de la manera equivocada: siempre para nosotros mismos. Si lo hiciésemos de otra manera, de una manera más prosocial, eso podría cambiar.

Como se explica en dicha conferencia, estudios realizados en lugares tan diferentes como la Universidad de Columbia (Canadá) o Uganda han reflejado claramente que el grado de felicidad que produce el dinero en las personas es siempre mayor cuando este se gasta en otras personas que cuando se gasta en uno mismo. Y resulta indiferente si el dinero es propio o alguien se lo ha dado para gastarlo (como en el caso del estudio realizado); y tampoco hay prácticamente diferencia según la cantidad gastada, ni siquiera si al gastarlo en otro se hace en algo trivial o algo trascendente. Lo que marca la diferencia es no hacerlo en uno mismo sino en los demás.

Un estudio similar se hizo entre varios equipos comerciales, en Bélgica: a todos se les dio dinero para que lo utilizasen como quisieran; en algunos equipos cada cual se compraba lo que le apetecía; en otros se intercambiaron regalos entre algunas personas. Y los grupos más prosociales juntaron el dinero para comprar algo común que pudiese divertirles o agradar a todos ellos conjuntamente (como una piñata llena de baratijas y chuches). Además de que el sentimiento de felicidad era superior en estos últimos (que es lo que el estudio analizaba), también se comprobó que los equipos prosociales venían siendo ya antes del estudio los que más vendían. ¿Curioso?.

Seguramente sin que nadie le hubiese explicado lo anterior, Ken Gendra, propietario en Melbourne de una empresa familiar de autobuses, cuando le llegó el momento de jubilarse decidió vender la empresa; no sólo lo hizo con un acuerdo de mantenimiento de todo el empleo con los nuevos propietarios, sino que además, del precio de la venta, que se había ganado justamente durante décadas de trabajo, repartió algo más de 12 millones de euros entre los 1.800 empleados (entre 6.000 y 24.000 euros por empleado, según los niveles). Era, sin duda, un hombre agradecido a sus empleados y colaboradores. Y haciéndolo debió sentirse verdaderamente muy feliz.

El neurocientífico David J. Linden explica  en su libro La brújula del placer que a través de estudios por escaner se ha descubierto que hay unas actividades que generan la hormona dopamina, que estimulando circuitos cerebrales concretos, regula la sensación de placer: estas actividades son tan conocidas, y algunas tan dispares, como el sexo, la ingesta de ciertos alimentos dulces como el chocolate, el deporte, ciertos tipos de meditación y oración y … ¡¡tachánnnnn!!… la donación de dinero.

¿Se podrá trasladar a la empresa esta posibilidad de producir algo parecido a la felicidad que conlleva esta forma de utilizar el dinero? Yo hago la siguiente propuesta, a desarrollar en detalle por el departamento de Compensación y Beneficios que vea en ella una posibilidad cierta de contribuir a la felicidad de los empleados y, por tanto, a los resultados de la organización.

Se debería crear un bonus, un importe total monetario, generado en función de algún parámetro estratégico de la compañía, pero siempre con algo relacionado con la creación de verdadero valor, que no puede ser otra cosa que un valor con retorno a la sociedad. El hecho de estar “dando” a la sociedad, de entrada ya añadiría un plus de sentido y felicidad al asunto.

Además, el bonus debería generarse con una visión, al menos, a medio plazo; nunca a corto (año), pues esta perspectiva (también lo estamos aprendiendo con creces en esta terrible crisis) muchas veces contribuye más a la pérdida de visión sistémica de la organización que a otra cosa, en detrimento de la colaboración y de la comunicación interna.

Con todos esos criterios, los resultados pertinentes, y el detalle que cada empresa estime oportuno, resultará un montante de dinero a repartir. Y aquí entra el tercer elemento del título, la inteligencia colectiva. Sería la totalidad de los empleados quien repartiría entre todos esa cantidad generada, en función de lo que cada uno de ellos entiende que uno o varios de sus compañeros hayan contribuído a la creación de ese beneficio, por el factor que ha producido el bonus a repartir.

El importe de bonus generado por toda la compañía se dividiría entre el número total de empleados; cada uno de ellos dispondría de ese importe resultante para repartirlo como crea oportuno (con las reglas que se establezcan: tal vez topes mínimos y/o máximos…) entre sus compañeros (nunca sería autoasignable).

Estoy convencido que la aportación de la inteligencia colectiva de la organización dará como resultado un reparto como mínimo tan bueno (y creo que mejor) que el más avanzado sistema de recompensa y análisis de rendimientos. Pero, además, si todo lo expuesto en la primera parte del post es cierto (y parace que lo es), se generaría un nivel de felicidad (creación de sentido en el trabajo, “happyshifting”) y sentimiento de equipo en la organización difícil de “comprar” por otros medios.

La idea es una adaptación de algo que ya han hecho con stock options en Coffee & Power, start-up californiana en la que cada empleado pudo repartir 1.200 opciones entre sus compañeros. Resultó que el empleado que menos recibió obtuvo 855 títulos y 2.530 el que más. Es decir, que no hubo grandes penalizados, ni escandalosos premios individuales, o sea un reparto bastante equitativo.

Pienso que es bueno que la mano derecha no sepa lo que hace la izquierda, por lo que uno de los requisitos del sistema debe ser que nadie conozca quién le hace entrega de su parte de bonus; solo la empresa tendría la información, y lo que cada empleado conocería sería el importe final que sus compañeros le han asignado.

Si se conocen los donantes se puede perder el elemento prosocial en favor de agradecimientos mal entendidos. No creo que la “publicidad” interna suponga ningún beneficio añadido, al contrario, como personalmente tampoco lo creo para actividades externas aparéntemente filantrópicas, como la RSE. El propio bien que se genera debería ser el premio personal de quien lo realiza, sin necesidad de mayores reconocimientos ajenos. Así es como adquiere auténtico valor, sin marketing.

Obviamente, se podría entrar mucho más en detalle, poner algunas reglas más específicas, acotar o invalidar a algunos colectivos (Dirección, p.ej.), etc. Pero lo importante es la idea de que el conjunto, la inteligencia colectiva interna, puede llegar a lograr unos resultados apreciables en un aspecto tan delicado como es el de la retribución (variable, en este caso) en una empresa.

Y, mejor aún, que este sistema puede ayudar a nivel individual a generar un estado de bienestar, cercano a la felicidad, al dotar a cada uno de los empleados de la posibilidad de dar dinero de manera desinteresada a sus compañeros (y sin que los demás sepan cuánto ni a quién se le ha dado).

¿Crees que esta idea podría funcionar?. ¿Tus empleados y/o compañeros son lo suficientemente maduros para esta posibilidad?. Seguramente lo son pero… ¿lo cree así la Dirección de la empresa?.

¿Te atreverías a llevarlo a la práctica?… ¿o sigues pensando que es mejor recibir que dar?.

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20 thoughts on “FELICIDAD, RETRIBUCIÓN e INTELIGENCIA COLECTIVA

  1. Creo que una organización emocionalmente madura pude poner en marcha un proyecto así con muchas posibilidades de éxito en lo tocante a clima laboral, reputación corporativa… y resultados económicos.
    Supongo que lo conoces, te adjunto un enlace a Joan Melé.http://youtu.be/ILk0JwA93rI
    Tiene en común contigo que habla del dinero de una forma diferente 🙂

    • Gracias Edita, por tu fantástica aportación. Lo cierto es que no conocía a Joan Antoni Melé, que me parece un “fichaje”cde primera.
      Lo que he podido escuchar en el video me parece de una lucided y un sentido común que últimamente no parecían muy cercanos a nadie dentro del mundo de la banca. A priori los directivos de este sector me causan mucho recelo con este tipo de discurso, pero la verdad es queél parece totalmente sincero.

      Lo seguiré, he visto que tiene otros videos y conferencias. Muchas gracias, Edita.

    • José, coincido contigo, entiendo, en que seguramente no cualquier entorno empresarial o colectivo sería adecuado para intentar ponerlo en marcha. Hace falta una cierta madurez.
      Sin embargo, quizás este tipo de acciones producirían el efecto contrario, en el sentido que activarlas haría que la propia cultura y madurez de la organización creciese.
      ¿Nos fiamos de nuestra gente o no?. Hay que demostrárselo con hechos.
      Muchas gracias por dejar tu comentario. Espero que lo hagas más a menudo.

  2. Hola Victor,

    Muchas gracias por este nuevo artículo. Me ha resultado muy interesante y la verdad es que abre muchas oportunidades en el espinoso tema de la compensación.

    Un primer tema es el de qué debemos compensar. ¿Los resultados económicos del ejercicio (=año en curso)?, ¿los de un período un poco más largo? ¿Los resultados no económicos, como lo que se revierte a la sociedad? Y eso, ¿cómo se mide? ¿Por la cantidad de proyectos en que se colabora con las asociaciones que ayudan a los más necesitados? ¿O el propio mantenimiento o aumento de los puestos de trabajo en la propia empresa o en el “eco sistema” que lo rodea? Es cierto que la sociedad, como clientes de los productos o servicios de cada una de nuestras empresas es cada vez más exigente en este tema, y tiene en cuenta en sus decisiones de compra cosas impensables hace un tiempo (si las empresas están participadas por Gobiernos de países en los que no se protegen los Derechos Humanos y en especial de los niños, o si hacen crueles pruebas de productos con animales, o si los directivos se han enriquecido injustamente, etc)

    Una vez decidido esto, hay que ponerle algún numerito o criterio medible para luego poder evaluar objetivamente el grado de consecución del objetivo. Pude ser también una combinación con una parte subjetiva de la Dirección o de algún tipo de comité de seguimiento. Y por supuesto decidir la cantidad que se reparte.

    Estoy suponiendo que esta cantidad sería una parte del total de salario variable que se gestione en la empresa, quedando otra parte para que los “jefes” asignen según otros criterios más relacionados con el desempeño.

    Pasamos a la parte del reparto, en la que estoy de acuerdo que la madurez de la organización es necesaria. Y también una buena comunicación de lo que se esperaba hacer, lo que se ha logrado y la contribución de cada empleado. Lo digo más que nada para que cada uno reparta luego su parte según la involucración en dichos objetivos y no caer en el amiguismo o premiar otras cosas (salarios que pensamos injustos, yo te voto y tú me votas, etc)

    Muchos detalles a tener en cuenta para la puesta en marcha del programa. Creo que merece la pena, aunque la mencionada madurez junto a las dificultades que estamos pasando, me hacen pensar que pocos se van a atrever a dar el paso.

    Tú Víctor, como experto en la materia nos puedes decir si en las empresas que conoces piensas que esto es planteable o es simplemente un ejercicio teórico.

    Gracias por escucharme.

    Paco

    • Paco, te agradezco mucho el profundo ejercicio de análisis que planteas. Desde luego que todos esos puntos que tocas habría que estudiarlos con detalle, para poder poner la medida en marcha. Y seguramente algunos más.
      Para mi, y respondiendo a la pregunta final que planteas, creo que el problema fundamental estaría en cómo la dirección de la empresa se fie de su gente y sobre todo, cómo les comunique esa confianza. Si esta es real y se transmite de manera convincente, junto con transmitir también la intención de dotar al sistema de compensación de un mayor nivel de equidad, justicia y aprovechamiento de la inteligencia y el conocimiento de todos, pienso que eso haría que se diluyese el peligro (real) de los amiguismos, las componendas y los trucos. Creo, en general, que si se da confianza y responsabilidad, las personas responden y crecen. Siempre puede haber ovejas negras, y tambien esto podría servir para detectarlas, que tampoco está mal.

      No pretendo, en cualquier caso, proponer aquí un caso practico cuasi real. Sólo ofrecer mi idea por si a alguien le sirve. Ojalá sea así.

      Gracias, Paco.

  3. Hola Víctor,

    Tu idea es muy original y llena de buena voluntad. No obstante cualquier forma de retribución variable en base a objetivos es un grave error. La ciencia del management y la experiencia así lo demuestran.
    Para más detalle puedes leer:
    Sector Público y Retribución por Objetivos – Otra falsa “solución”
    http://jordicabre1.wordpress.com/2012/07/04/sector-publico-y-retribucion-por-objetivos-otra-falsa-solucion/

    Más información en: http://demingcollaboration.com/
    Jordi Cabré

    • Estimado Jordi,

      He leído tu artículo y te agradezco mucho que hayas compartido tan abierta y claramente sus ideas. Me atrevo a comentarlas.

      Lamentablemenre, no puedo estar más en desacuerdo con tu punto de vista.

      La ausencia de objetivos tan sólo nos lleva a querer “cobrar por estar en la oficina” y a aprender que hagas lo que hagas te irá igual de bien (o mal) que desemboca en una tabla rasa ( “café para todos”) al nivel mínimo de realización de tareas, etc. En la vida todo tiene que tener un objetivo y hacer entender a las personas que cuanto más se acerquen a él, mejor nos irán las cosas.

      En lo que me puedo acercar más a tu posición es en el tipo de objetivos que nos debemos marcar. No tienen por qué ser sólo económicos, no tienen que ser sólo de corto plazo y no tienen por qué generar rivalidad entre los departamentos. Lamentablemente también no todos nuestros managers saben gestionar el reconocimiento más allá de su faceta económica y para decir la verdad, todos vamos a trabajar por dinero (al menos un poquito).

      Por otro lado, siempre ha de haber lugar para que cada manager pueda gestionar a sus personas y que no todo “salga del Excel”.

      Insisto, objetivos, sí, pero bien puestos.

      Gracias de nuevo por compartir tu punto de vista y hasta pronto.

      Paco

      • Hola Paco,

        Creer que la ausencia de objetivos retribuibles conduce a las personas a querer “cobrar por estar en la oficina” es una de las falsas suposiciones de quienes creen en los objetivos. Esta creencia tiene la virtud de matar la voluntad innata de la mayoría de las personas.

        Pero hay varias peores que menciono en mi artículo, te añadiré una en la que quizás no has caido, poner objetivos supone no entender y no creer en la función de un directivo. Un directivo debe hacer algo más que revisar desde su despacho una serie de números, debe dirigir conociendo, y esto implica liderar. Cuando se pone un objetivo el directivo ya ni dirige ni lidera, ni el empleado le escucha, lo importante es el objetivo. El empleado está buscando la forma de lograr lo único que en su opinión le importa a la empresa “los objetivos” medibles.

        Uno de los mejores matemáticos del siglo XX, experto en levantar empresas, W. Edwards Deming, nos previno que la realidad en una empresa es algo más que cosas medibles. Pero éstas dejan de tener importancia para el empleado cuando se le valora por números.

        Ejemplos:
        Un cliente que al ver una cara agria de un empleado se va sin comprar es una oportunidad perdida no medible, un paciente con un mal diagnóstico será difícilmente medible aunque el médico cumpla tiempos de espera y número de visitas por hora, un paciente al que se le da el alta antes de tiempo no será medible aunque el hospital cumpla el objetivo de disponer de plazas libres para reducir tiempos de ingreso, un ciudadano mal atendido será difícilmente medible, aunque ello suponga que hará perder el tiempo a otros funcionarios al volver varias veces a recabar la información que no se le dió correctamente, un call-center puede cumplir el objetivo de tiempos de espera
        y reducir costes por llamada recibida aunque no se pueda medir ni esté en ningún objetivo cuántas llamadas son repetitivas por no haber recibido la información correcta, y….., por supuseto los ejecitivos de la banca cumplieron sus objetivos, aunque para ello hicieran inconscientemente saltar la banca,….

        Si Paco, los objetivos desgraciadamente se suelen cumplir aunque sea a costa de la propia organización.

        ¿Realistas? Casi siempre se cumplen ya te lo digo yo, pero ¿Dónde está la ciencia para poner en unos cuantos números el buen hacer de un empleado? Sencillamente no existe. Nadie puede hacer algo mejor mañana que ayer a menos que sea con un método mejor y al hacer algo con un nuevo método no existe ciencia que permita pronosticar el grado de emjora.

        Los objetivos siempre son puro DESEO voluntarista de quien los pone.

        No entraré en explicarte cómo la dirección por objetivos elimina la creatividad de las personas ya que lo único que importa es cumplir el objetivo de este año y las mejoras son sólo futuro no medible. O como las personas dejan de compartir las buenas ideas, ya que la dirección por objetivos logra hacer sentir a los compañeros como rivales ¿Le vas a decir al rival que has encontrado una mejor forma de hacer el trabajo?

        Gracias por compartir tu punto de vista
        Jordi cabré (Alguien que ha diseñado muchos objetivos)

        • Bueno, bueno, sólo puedo decir, Jordi y Paco, que gracias. Este post se empieza a parecer a un debate de Linkedin 🙂

          Os agradezco mucho el tiempo que estáis empleando en comentario y contestación. Espero que no os importe que me meta en el “sarao”.

          Hace unos días hablaba con un muy buen amigo que, además de ser un alto directivo de una multinacional, le ha dado desde hace tres o cuatro años por correr maratones y carreras ciclistas extremas, de las de ir por el desierto y esas “locuras”. Me explicaba que, por la paliza de las horas de bici y para fortalecer la zona que más sufre, ha tenido por prescripción que empezar a hacer la cosa que menos le gusta y más le aburre: nadar. Y varias horas a la semana. Me decía que le horroriza y le aburre, y ante mi pregunta de por qué lo hace, me respondió: “por el reto”. Es curioso, lo que le motiva ni siquiera es ganar; es el propio reto de hacerlo, el objetivo que se ha marcado.

          Yo mismo, escribiendo aquí, corroboro el ejemplo anterior. Tenía ganas de escribir y compartir mis ideas desde hace algún año, pero no me puse a hacerlo (hace algo más de un año) hasta que realmente me puse a prueba, me marqué un objetivo concreto, me pregunté a mi mismo si sería capaz de hacerlo, me reté a mi mismo.

          Digo todo esto porque yo sí creo, como Paco, que las personas nos movemos mucho, mucho, por objetivos, por retos. Los seres humanos somos competitivos (en el fondo, siempre compitiendo contra nosotros mismos). No creo que eso sea malo, si no se olvida la segunda parte fundamental de la ecuación: los valores.

          Y coincido totalmente con Jordi en lo mal que se ha gestionado tantas veces la política empresarial de objetivos. Unas veces porque de por si los objetivos eran parciales, separadores, cortoplacistas. Otras, la mayoría quizás, porque no se ha tenido en cuenta que ninguna acción humana es positiva si no está cimentada sobre valores eticos reales y sólidos. Si la gente de Goldman Sachs y similares hubiesen tenido una ética más fuerte que su propia avaricia, los objetivos marcados no hubiesen sido tan problemáticos. Probablemente, si los directivos de esas empresas los hubiesen tenido, ya no habrían puesto esos objetivos.

          Creo en los objetivos, pero no en cualquier objetivo. Para mi la clave es que la Dirección transmita que cualquier objetivo parcial está supeditado siempre al general de toda la organización, y eso incluye el bienestar (el bien común) de accionistas, empleados, clientes, proveedores y la sociedad que se vea afectada por ella. Sinceramente no creo, Jordi, que en esto estemos tan alejados. Las personas se mueven en gran parte por motivación: la mejor es la intrínseca, pero no todo el mundo la tiene clara o fuerte. Y entonces la extrínseca puede ayudar. Lo importante es que el correcto ejemplo de la Dirección transmita a todos los empleados el hecho de que todos están en una misma nave que va a un puerto común para todos, y que solo el trabajo común puede llevarles al éxito, que para mi es el bien y la felicidad (aunque para algunos accionistas la felicidad se mida en dividendos). Así, cualquier objetivo personal pasa a ser parte de un todo, que suma, no que disgrega.

          Pero lo que sí tengo más claro, y la conversación de este post me lo refuerza, es que el problema, en el fondo, no está en los objetivos sino en la falta de valores éticos y morales en los que los proponen y los ejecutan. Lo que me sirve también para seguir delante con el “objetivo” de este blog, que desde el inicio ha sido el poner de manifiesto que no es necesario (más bien lo considero inútil) cambiar organizaciones, sistemas, políticas o teorías de management. Lo único necesario es cambiar el corazón de las personas. Y eso empezará si empiezo cambiando yo mismo, lo cual ocurrirá, como primer paso, por ser consciente de que necesito hacerlo. Luego el segundo pasito, que es averiguar cómo hacerlo.

          Paco y Jordi, muchas, muchas gracias. Espero que no os canséis de seguir mejorando el blog con vuestras aportaciones.

          • Víctor, Jordi,

            Me parece muy bien que podamos comentar nuestros puntos de vista y experiencias en este blog ya que de este modo todos (al menos yo) nos enriquecemos. Para mi no es importante tener o no razón (entre otras cosas porque apoyo el sentido de esta pregunta que me hiciron una vez “¿Qué prefieres, ser feliz o llevar razón?).

            No soy profesional de los “RRHH” pero aporto mi granito de arena desde mi responsabilidad de gestión de equipos de personas que he tenido el gusto de llevar a cabo a lo largo de los años. Es un punto de vista más práctico, de cómo se implantan los sistemas pero a la vez más real porque he visto el comportamiento de la gente cuando les hablas de lo que queremos conseguir entre todos, de cómo se motivan y se adhieren al objetivo cuando lo conocen y ven su forma de contribuir a su logro.

            Como decía antes, si no hay objetivos claros, cada uno pone los suyos (cumplir mi horario, gastar todo mi presupuesto, competir con el departamento de enfrente, etc) mientras que con un objetivo claro y común y la gestión de los jefes (iba a decir managers pero no me gusta usar palabras inglesas si tenemos de las nuestras) todos remarán en la misma dirección, consiguiendo que la nave se dirija hacia ese objetivo.

            Para mí lo complicado o lo delicado es establecer los objetivos correctos, donde se combinen todos los aspectos necesarios para la buena marcha de la empresa a todos los niveles y de forma sostenida en el tiempo.

            Os deseo un buen miércoles.

            Paco

  4. Buenos días estupendo articulo ..En mi opinión la mejor recompensa es y seria invertir en nuestra empresa siempre tenemos que avanzar en estructura y tecnología. El equipo humano ya tiene su propia recompensa el sueldo y todo lo que con lleva el contratar al personal saludos feliz día.

        • Buenas Victor,

          Me ha parecido muy brillante la argumentación del artículo y creo que tu idea de bonus “colectivo” entregado por los empleados a empleados es una idea buena, si tuvieramos más trabajada la idea de colectividad. Comparto que en la sociedad actual una de las cosas que estan en crisis son los valores, las personas se miran a si mismas y trepan por los escalones de la piramide de Maslow sin entender que la felicidad es simple e inmaterial. Crecen los egos pero no los valores, en las empresas los profesionales se vuelven cada vez más competitivos en pro de colaboradores con sus compañeros de trabajo en ese afán de conseguir reconocimiento. Nos toca a todos los que nos dedicamos a los recursos humanos construir culturas de empresa donde prevalezcan valores de compromiso, solidaridad y compañerismo que nos llevaran a la felicidad sin lugar a dudas.
          En Infojobs han creado una sala de la alegría, es una primera iniciativa para llegar al proyecto que nos planteas, esa sala no es más que un punto de encuentro cálido y distendido donde el personal puede ir a meditar, hacer yoga o simplemente estirarse. Es una sala ambientada en motivos alegres y entusiastas que generan anclajes positivos a los trabajadores que contribuyen al bienestar del colectivo.
          Belen Varela ha escrito un libro que se llama la rebelión de las moscas que trata de enmarcar la empresa y todas las personas que lo componen desde un ambito positivo, basándose en la Psicología positiva de Seligman.
          Sólo con esta filosofia en cada uno de nuestros empleados, ya sean mandos intermedios, directivos, administrativos o operarios podremos lograr avances tan sustanciales como nos propones.

          Te agradezco hayas compartido el artículo.

          Un saludo,

          Nuria Pérez

          • Nuria, muchas gracias por tus palabras y por tu amplia y rica aportación.

            Lo de la sala de Infojobs me lo apunto; hay otras cosas similares por ahí; en Mobivery (empresa andaluza de tenología) tienen directamente el Dpto. de la Felicidad. Como digo, me lo apunto porque un día quiero hacer un post sobre estas iniciativas, que dicen mucho de la intención de sus autores. Luego se pueden concretar y lograr más o menos cosas, pero la intención es un punto de partida muy importante.

            Gracias de nuevo por dejar tu comentario. Espero que te sigas animando a hacerlo.

  5. Víctor, me parece la tuya, una buena reflexión. Creo que si se pudiera articular correctamente, todo el sistema funcionaría, aquí precisamente es donde está la dificultad.
    Si no se hace bien podemos caer en los excesos y/o defectos de la retribución por objetivos, “ni tan buena ni tan mala” como la califican sus defensores y sus detractores.
    Buen día a todos,
    José Luis

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